Fähigkeiten, Prozesse, Systeme und Investitionen konsequent an den wichtigsten Anforderungen des Unternehmens ausrichten
Unternehmen investieren erheblich in ERP-, MES-, Daten- und KI-Initiativen. Doch Technologie allein entscheidet nicht darüber, ob Transformation tatsächlich Mehrwert schafft. Die grundlegendere Frage lautet: Welche Fähigkeiten benötigt das Unternehmen, um seine Strategie umzusetzen – und wo erzielen Investitionen die größte geschäftliche Wirkung? Globale Transformationsprogramme erfassen Anforderungen üblicherweise an einzelnen Standorten, innerhalb verschiedener Unternehmensfunktionen und ausgehend von bestehenden Systemen. Denn dort findet die operative Arbeit heute statt. Die beteiligten Personen kennen ihre Prozesse und können genau benennen, welche Funktionalitäten sie benötigen. Doch die reine Zusammenführung dieser Anforderungen beantwortet weder die strategische Frage noch führt sie zu einem unternehmensweiten Zielbild. Bestehende Prozesse, lokale Lösungen und technische Abhängigkeiten werden häufig in das neue Programm übernommen. Jede einzelne Entscheidung mag für sich genommen sinnvoll sein, in ihrer Gesamtheit entstehen jedoch zusätzliche Varianten, Schnittstellen und langfristige Kosten.
Unternehmen begegnen dieser Komplexität, indem sie Prozesse standortübergreifend vergleichen, harmonisieren oder neu gestalten. Business Process Management (BPM) kann dabei einen wesentlichen Beitrag leisten. Es schafft Transparenz über Prozesse, Entscheidungen und Schnittstellen und etabliert gemeinsame Vorgehensweisen für die Umsetzung geschäftlicher Aktivitäten. Prozessarbeit allein beantwortet jedoch nicht die Frage, welche Fähigkeiten das Unternehmen künftig benötigt oder welche Fähigkeiten über Funktionen und Standorte hinweg einheitlich entwickelt werden müssen.
Diese strategische Frage erfordert einen Bezugspunkt, der unabhängig von einzelnen Prozessvarianten und Systemen ist. Business Capabilities beschreiben, was ein Unternehmen zuverlässig leisten können muss, um seine Strategie umzusetzen – beispielsweise die Produktion planen, Produktionsaufträge steuern oder Produktionsdaten erfassen. Prozesse, Rollen, Kompetenzen, Ressourcen und Systeme bestimmen, wie diese Fähigkeiten zu einem bestimmten Zeitpunkt umgesetzt werden. Ihre konkrete Ausgestaltung kann sich verändern, während die Capability relevant bleibt, solange sie für die Strategie und das Geschäftsmodell erforderlich ist.
Business Capability Management (BCM) bietet einen Managementrahmen, um diese Capabilities unabhängig von ihrer sich verändernden Ausgestaltung zu steuern. Es strukturiert die Fähigkeiten, die für die Umsetzung der Unternehmens-, Geschäftsbereichs- oder Funktionsstrategie erforderlich sind, und priorisiert sie entsprechend ihrer Bedeutung für das Geschäft. Die Bewertung jeder Capability anhand ihrer strategischen Anforderungen und ihrer aktuellen Umsetzung durch Prozesse, Rollen, Kompetenzen, Ressourcen und Systeme zeigt auf, wo Lücken bestehen. Anschließend können jeder Capability klare fachliche Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse zugeordnet werden. So bleiben notwendige Veränderungen an Prozessen, Verantwortlichkeiten und Technologien über Programme und Organisationsgrenzen hinweg sichtbar und es entsteht eine gemeinsame Grundlage für Investitionsentscheidungen.
Der Vergleich strategisch definierter Capabilities mit den Erfahrungen und Anforderungen einzelner Standorte zeigt, wo Prozesse und Systeme weitgehend standardisiert werden sollten. Unterschiede bleiben dort bestehen, wo sie aus strategischen oder regulatorischen Gründen erforderlich sind. Lokale Anforderungen werden danach bewertet, welchen Beitrag sie zu den benötigten Capabilities leisten, anstatt sie lediglich zusammenzuführen.
In MES-Programmen bestimmt dieser Vergleich, wie ein gemeinsames Template gestaltet werden sollte. Ein Template, das aus den bestehenden Funktionen und Prozessen einzelner Standorte zusammengesetzt wird, kann deren bestehende Unterschiede leicht fortschreiben. Die erforderlichen Capabilities in Produktion und Produktionssteuerung bilden stattdessen den fachlichen Referenzpunkt. Sie bestimmen, welche Prozesse weltweit einheitlich gestaltet werden können, welche Anforderungen Bestandteil des gemeinsamen Templates sein sollten und wo lokale Implementierungen weiterhin notwendig sind. Das MES unterstützt diese fachlich definierten Capabilities. Seine bestehende Funktionalität bestimmt weder die Anforderungen noch das globale Zielbild.
Da die Capability-Struktur aus der Strategie abgeleitet wird, bleibt sie auch über das MES-Programm hinaus relevant. ERP-, Daten- und KI-Initiativen können auf dieselben definierten und priorisierten Capabilities zurückgreifen. Konflikte zwischen den Zielbildern verschiedener Programme werden dadurch früher sichtbar. Nicht jede Initiative muss ihre fachlichen Anforderungen erneut aus bestehenden Prozessen und Systemen ableiten. Investitionsprioritäten können sich somit auf strategisch wichtige Capabilities mit der größten Lücke zwischen erforderlichem und aktuellem Reifegrad konzentrieren – also auf jene Bereiche, in denen die Schließung dieser Lücke voraussichtlich den größten geschäftlichen Nutzen erzielt.
Gemeinsame Templates und wiederverwendbare Lösungen verkürzen nachfolgende Rollouts. Weniger Varianten reduzieren Betriebs- und Wartungskosten sowie den Aufwand für Integrationstests und spätere Änderungen. Parallellösungen und funktionale Überschneidungen werden sichtbar, bevor zusätzliche Investitionen sie weiter verfestigen. Entscheidungen zu Prozessen, Organisation und Technologie basieren auf denselben geschäftlichen Anforderungen. Das erhöht die Investitionssicherheit und reduziert das Risiko, Lösungen zu finanzieren, die zusätzliche Komplexität schaffen, ohne einen entsprechenden Geschäftswert zu liefern.
Business Capability Management stellt die für die Strategie erforderlichen Fähigkeiten konsequent ins Zentrum der Transformation. Es schafft eine gemeinsame Grundlage für die Entscheidung, wo investiert und standardisiert werden sollte und wo lokale Differenzierung weiterhin gerechtfertigt ist. Dadurch fließen Transformationsinvestitionen gezielt in die Capabilities, die Geschäftswert schaffen, anstatt bestehende Strukturen oder Technologien weiter zu verfestigen. Erfolgreiche Transformation beginnt nicht mit der Technologie, die implementiert werden soll, sondern mit den Fähigkeiten, die das Unternehmen benötigt, um seine Strategie umzusetzen.
Autoren
Sie möchten mehr über dieses Thema erfahren oder individuelle Herausforderungen diskutieren?
Unsere Ansprechpartner stehen Ihnen gerne für ein persönliches Gespräch zur Verfügung.
