FIT für S/4HANA

Bei ERP-Anwendungen mag es keinen Beipackzettel geben – aber durchaus ein Verfallsdatum. Das liegt für Unternehmen, die ihre Fertigungs- bzw. Geschäftsprozesse mit SAP ERP managen, bereits im Jahr 2027. Denn in diesem Jahr laufen viele Wartungsleistungen aus und SAP empfiehlt einen Umstieg auf seine neue Produktlinie S/4HANA. Bestandskunden müssen sich also zwischen Konvertierung oder Neu- bzw. Re-Implementierung entscheiden.

Ca. 1 Jahr Projektdauer ist für die Konvertierung einer mittelmäßig komplexen ERP-Instanz zu S/4HANA realistisch.

Für CIOs und CTOs in der Chemieindustrie bringt ein solches Großprojekt operative und strategische Fragstellungen mit sich. Denn die gegenwärtig eingesetzten Systeme sind oftmals langjährig im Einsatz und sehr auf die spezifischen Prozesse und Organisationseinheiten des Unternehmens ausgerichtet, also hochgradig individualisiert. Eine Umstellung benötigt entsprechende Ressourcen.

Projektstau statt Neustart?

Doch obwohl bis 2027 für ein derart wichtiges Vorhaben die Zeit knapp wird, zögern Unternehmen die Umstellung hinaus. So gab bei einer Lünendonk/msg-Studie zum Thema „S/4HANA Einführung“ mehr als jedes zweite der befragten Unternehmen an, sich noch mit der Business-Case-Erstellung zu beschäftigen (1) – sollte das Thema nicht priorisiert und beschleunigt werden, droht ein Projektstau.

60 Prozent der IT-Entscheider rechnen mit hohen Projektkosten bei der S/4HANA Einführung.

Allerdings mag das leichter gesagt als getan sein. Neben der Hürde, ausreichend Fachpersonal für die Einführungsprojekte zu finden und zu rekrutieren, könnten technologische Herausforderungen der Umstellung im Wege stehen. Zudem befürchten gut 60 Prozent der IT-Entscheider, dass die Integration ihrer lokalen IT-Systeme in S/4HANA zu einem sehr hohen Aufwand und zu hohen Projektkosten führt. Speziell für viele Chemieunternehmen ist die Stammdatenübernahme eine zusätzliche Herausforderung. Diese Strukturen sind oft „gewachsen“ und verursachen bei der Überführung in eine neue Systemwelt enormen Aufwand.

Kurzaudit nutzt Benchmarks aus der chemischen Industrie.

Schwachstellen reduzieren vor der Einführung

Um diese Herausforderungen zu meistern, sollten die Projektverantwortlichen einen Check-up ihrer SAP-Systemlandschaft und der End-to-End Prozesse im Vorfeld der S/4HANA-Implementierung durchführen. Im Rahmen einer Assessment Phase kann hier unser Tool msgFIT wertvolle Unterstützung liefern und das bestehende SAP-System auf Nutzung und Prozessqualität systematisch analysieren. Dabei wird nicht nur der Reifegrad der System- und Prozesslandschaft präzise erfasst – die aufgezeigten Verbesserungsoptionen lassen sich zudem teilweise bereits vor der eigentlichen S/4HANA-Einführung angehen. Somit startet das Einführungsprojekt vom Ausgangspunkt eines höheren Reifegrades, was die SAP-Einführungskosten senkt und die Projektdauer verkürzt. Wesentliche Aspekte sind dabei:

• Die Analyse des oder der aktuellen SAP-Systeme nach Kriterien wie Nutzung, Autorisierung, Lizenzierung, Technik und End-to-End-Prozessdesign. msgFIT bündelt zahlreiche SAP-Systemanalysen in einem „Kurzaudit“ und greift hierbei auf Benchmarks aus tausenden von Projekten aus zahlreichen Branchen zurück. Entsprechend basieren die vorgeschlagenen Optionen auf Experten-Knowhow und lassen sich an die spezifischen Anforderungen eines Projektes der chemischen Industrie genau anpassen.
• Das Erstellen einer transparenten Prozessübersicht in kurzer Zeit. msgFIT deckt Auffälligkeiten innerhalb der Prozesslandschaft auf, identifiziert nicht dokumentierte Prozesse und zeigt Verbesserungsoptionen hinsichtlich der SAP-Nutzung und der Lizenzierung.
• Neben der Vorbereitung kostengünstigerer ERP-Migrationen ermöglicht msgFIT eine Re-Dokumentation der vorhandenen SAP-Prozesse. Per parallel durchgeführtem SAP-Conversion-Check sind außerdem Empfehlungen für S/4HANA Prozesse ableitbar.

Eine Systematik zum Umgang mit diesen Trade-Offs liefert das Quadruple Aim-Framework, das in seiner ursprünglichen Form vom ehemaligen Leiter der Centers for Medicare & Medicaid Services (CMS) entwickelt wurde und die verschiedenen Zieldimensionen einer guten Gesundheitsversorgung, wie die Verbesserung der Pflegeerfahrung der Patienten, die Verbesserung der Gesundheit der Bevölkerung und die Senkung der Gesamtkosten im Gesundheitswesen abbildet.

Drittens gilt es, diese Ökosystem-Betrachtung für die verschiedenen Geographien durchzuführen, da Unterschiede in den Gesundheitssystemen der einzelnen Länder sowie kulturelle Divergenzen jeweils andere Anforderungen generieren, die es bei der Ausgestaltung der Value Proposition für den jeweiligen regionalen Zielmarkt abzubilden gilt.
 

Co-Creation als Schlüssel für erfolgreiche Adressierung der Stakeholder-Interessen

Um digitale Gesundheitsprodukte erfolgreich an die vielfältigen, regional divergierenden Anforderungen komplexer Multi Stakeholder-Ökosysteme auszurichten, erfordert ein systematisches Vorgehen. Entscheidend ist dabei, die Stakeholder möglichst früh in die Entwicklung der Lösung einzubinden. Je später dies erfolgt, desto kleiner ist der Spielraum für die Berücksichtigung einzelner Anforderungen bzw., desto höher ist der finanzielle und zeitliche Aufwand für Änderungen an der Lösung. Insbesondere die Entscheidung, ob eine Lösung oder Teile davon als SaMD (Software as a medical device) oder DTx (Digital Therapeutics) zugelassen werden oder ob sie lediglich als Wellness- oder Companion-App vermarktet werden soll, muss intensiv geprüft werden, da sie wesentlichen Einfluss auf das Produktdesign und den Entwicklungsprozess sowie die Validierung hat.

Entsprechend sollte über den gesamten Lebenszyklus des Produkts hinweg ein intensiver Rückkopplungsprozess mit den Stakeholder-Anforderungen sichergestellt werden: von der frühen Konzeptionsphase bis zum Market Access, etwa wenn es darum geht, die relevanten Buying Center zu identifizieren und diese mit den richtigen Botschaften über die richtigen Kanäle zu adressieren.

Für die notwendige Analyse der Stakeholder und ihrer jeweiligen Situation können in einem ersten Schritt Fachartikel, Studien und Marktreports herangezogen werden, um die Arbeitsweisen, Workflows und Herausforderungen z.B. einer bestimmten Facharztgruppe zu verstehen und daraus erste Anforderungen für die Lösungsentwicklung abzuleiten. Darüber hinaus sollten aber auch Real-World-Daten erhoben werden, indem Vertreter der jeweiligen Stakeholdergruppen aktiv in den Entwicklungsprozess eingebunden werden, beispielsweise im Rahmen von Co-Creation-Workshops, Pilotprojekten sowie klinischen Studien. Dabei sollten Unternehmen darauf achten, nicht nur die Endpunkte zu betrachten, mit denen die Wirkung einer Therapie bewertet wird, sondern die Methoden so zu gestalten, dass auch weiche Faktoren wie die Usability des Produkts getestet werden.

Kulturelle und regulatorische Herausforderungen

Für viele etablierte Arzneimittel- und Medizinproduktehersteller, deren Produktentwicklung in der Regel einem stark formalisierten Prozess folgt, ist diese Form der Co-Creation bislang Neuland. Hinzu kommt, dass der Entwicklungsprozess von Digital-Health-Anwendungen aufgrund des Softwareanteils einer grundsätzlich anderen Logik folgt, die sich radikal vom linearen Vorgehen etwa in der Arzneimittelforschung unterscheidet. Dementsprechend bedeutet der Ansatz einen kulturellen Bruch mit der bestehenden prozessualen, organisatorischen und kulturellen Praxis, den es zu moderieren gilt. Hinzu kommt eine Vielzahl von Compliance-Anforderungen, die die Unternehmen in der direkten Interaktion mit Patienten und Ärzten zu beachten haben.

Fazit

Patient Centricity ist das zentrale Paradigma bei der Entwicklung von Healthcare-Lösungen. Gerade digitale Gesundheitsprodukte sind aber nur dann am Markt erfolgreich, wenn es den Herstellern gelingt, auch die Anforderungen der anderen Stakeholder wie Ärzte, Pflegepersonal oder Krankenkassen mit entsprechenden Funktionalitäten oder Incentivierungsmechanismen zu adressieren. Dies erfordert neben der technischen und regulatorischen Expertise auch eine fundierte Kenntnis des jeweiligen Gesundheitssystems. Richtig umgesetzt, kann ein solcher Multi-Stakeholder-Ansatz die Entwicklungs- und Markteintrittsrisiken für neue digitale Gesundheitsprodukte deutlich reduzieren.